揭秘真實的投后管理：如履薄冰、事無巨細，機構搭臺、企業唱戲，永遠站在1米之外……
2017-07-21 00:00:00 來源：河南農投產業投資有限公司，豫農產投 點擊：3374 喜歡：0
2017年7月12日，由清科集團主辦的《第十一屆中國基金合伙人峰會》在北京如期舉行，峰會邀請了知名優秀FOFs、政府引導基金、上市公司、險資、私人銀行、財富管理機構、富有家族及個人、VC/PE機構出席，深度探尋國內外LP市場發展趨勢，分享最新的資產配置策略。
會上，在第六專場“投后管理那些事兒”環節，盤古資本創始合伙人、盤古創富董事長兼首席執行官許萍，軟銀中國資本合伙人及首席財務官陳華，盛世投資合伙人花偉，新程投資創始合伙人及大中華區主管林敏，仙瞳資本聯合創始合伙人、執行合伙人劉靖龍，松禾資本合伙人袁宏偉，源星資本管理合伙人于立峰展開了精彩討論。
以下為現場討論實錄，經投資界刪減、編輯、整理。
從VC、PE到母基金，都如何做投后管理？
許萍：投后管理在投資整個募投管退的整個流程當中，其實是跨度時間最長，需要消耗團隊各種技能、各種資源的一個過程。
我想國內絕大多數還是以投資經理為主要的方向去做這個投后管理，也有一些規模比較大的基金公司，組建了專門的投后管理團隊去進行管理。就這一塊，想請今天到場的嘉賓，結合投資管理的方式和自身公司的一些情況，給我們一些建議和心得。
陳華：我是軟銀中國的陳華，軟銀中國在中國投資市場應該是一個老兵了，1999年到現在有18年的歷史。早期VC起家，雖然在我們投的項目里，VC還是占多數，但是我們已經成長為一個早中期都有的團隊。整個公司投資團隊有40多個人，我們也管了差不多20個億的美元基金，人民幣差不多40億的規模。
在這么多年的歷史上，我們積累了差不多150多個項目，剛剛主持人說的投后管理這一塊，我們整個后端團隊差不多有40多個人，投后管理可能是結合了前端、中后端，當中還有一個特色的投后管理團隊，對于整個項目從早中后期都有一個追蹤。
花偉：我是盛世投資的花偉，跟軟銀不太一樣，盛世投資是主要做母基金業務的，我們現在的管理700多億人民幣，在國內大概投了100多個VC和PE，在座的很多朋友都有盛世投資的投資，也有朋友正在談。
說到投后這一塊，我們在公司內部說投后，用管理這個詞用得相對要少一點，主要更多是投后的服務，按照江總的話來講，盛世投資希望做一個創投的生態圈，所以我們在投后服務上面，可能還是一個生態化的服務，主要可能從基金投資標的的選擇角度上來講。盛世有一個子品牌叫盛世方舟，是做早期的孵化器，還有盛世投資投資的TMT企業是1400多家，也可以幫助我們投資子基金去選擇一些投資標的以及背景調查。
第二個方面，我們投的子基金的戰略輔助方面，盛世投資可能是一個相對比較大一點的網絡，包括戰略合作、戰略投資，甚至包括兼并收購方面，也能給大家提供一些幫助。
第三個方面是退出方面，盛世投資也有自己的二級基金，會幫大家去解決包括LP的流通性，項目的退出等這些方面的服務。
林敏：我來自新程投資，新程投資是一個專注PE二級市場的的基金，有三期美元基金，總的資金量在12億美金。我們專注于PE二級市場，主要還是接其他GP手里面的項目，給其他GP增加退出途徑的方式，來取得我們項目的投資。
投后管理方面，在兩個維度考慮會比較多。
第一個維度就是在我們接觸的這些項目的過程中，都是跟其他的GP去接觸，去看到其他GP有流動性需要的項目。在過去的五年間，我們接觸了很多的GP，也看到了他們投過的項目，了解到了他們的投后管理邏輯和想法。我們認為在投后管理這塊，大家提到了更多是從項目層面上怎么去管理，但是從GP，從基金管理人的層面講，要去想你怎么樣去管理一個基金的流動性。因為要考慮到融資節奏，要考慮到LP的一些要求，然后再加上考慮到項目本身在這個行業里面的周期，還有最合適的退出途徑等。
從這個角度來說，作為GP管理人，必須考慮流動性和各種退出途徑的問題。
另外一個維度，從我們自己接手的項目之后，我們怎么去管理和怎么去退出。從這個角度來說，我們跟其他的GP也是這樣，就是接了項目之后，考慮能夠給項目做一些投后的管理和服務，然后在合適的時間上面退出。
劉靖龍：仙瞳資本是專注于生命科技領域的機構，主要方向是生物醫藥和醫療器械，生物科技等幾個方面。生物醫藥的投資跟其他的投資會有一點差別，水比較深，另外學科的跨度會比較大，所以在投后管理這塊，有它自身的特點。主要是從兩個方面來說，一個是機制方面，我們是專門的項目基金經理人的投后負責制，每個基金有專門的基金經理來負責投后管理，投研團隊在基金項目都投決完后，由基金經理帶領團隊接手后面的退出，這是在機制上面。
在業務層面上，仙瞳資本主要做的是生物醫療這一塊的技術投資，技術的市場化、產業化，是我們投后管理的核心重點。我們主要打造企業的戰略方向，把握它的戰略方向，引導它的方向。另外一個由于我們這個團隊都是產業和技術出身，所以能夠給團隊的產品戰略做一些指導。所以我們大體投后管理核心圍繞著這個企業的戰略管理和產品戰略來做管理。
袁宏偉：我是松禾資本的袁宏偉，作為國內比較早期做創投的本土機構，越到后期就面臨著投后和退出的問題和壓力也會越來越多，比如基金到期是硬性的要求。
另外一個隨著時間的推移，成功概率就擺在那里，我們不會有太大的例外。所以就面臨這樣一個問題，就是怎么去做投后，和怎么樣去做退出。
所以從今年開始，我們專門在投后這一塊，做了一下梳理，原來從職責分工上是把退出和投后管理和投資，是把責任都綁定在一起的，后來發現不知不覺這些投資經理和我們基金的合伙人，就會把所有的精力都放在前面投資的項目上。然后中間的管理、整合這一塊，也可能是因為對于經驗各方面的要求會更高一些，業務也會更繁瑣一些，甚至有的時候要財務報表，尤其是對早期項目，要財務報表都是蠻困難的一件事。
我們就準備做這樣一個分工，責任上投后還是由投資經理來做，我們會有專門的一個合伙人，來牽頭組織風控部分的財務和法律方面的專人，來做出投后管理的業務指導，還有回訪企業的頻率。
幾個創始人和核心骨干，會在投后這一塊花很多的功夫，40%的高管會把時間花在產業整合和投后項目的管理上。
于立峰：我是于立峰，源星資本的管理合伙人，源星資本是08年成立的，原來是GGV人民幣基金出來的，我們現在管理了50億的人民幣，重點在三個領域：大健康、醫療服務、醫藥和醫療器械；智能制造和智能家電；消費升級。
主持人問到投后管理，我們的管理模式還是一個貫穿的模式。因為我們對投資的理解是一個全流程的過程。投資本身要走完一個流程，投后管理我們認為涉及到兩個問題，投資經理的責任和業績考核的問題，把流程切斷一定會造成前端投資和后端管理責任不清，功勞是誰的，也說不清，是管得好，還是投得好，是管的差還是投的差。
我們有前端和后臺的分工，后臺系統會有法務、財務風控等的支撐來構成整個的投后管理體系。我個人理解投下去是整個投資過程中最容易的一件事情，而恰恰也是這個最容易的事情花了投資人80%的時間。尤其是錢這么多的一個市場里面，大家都在用80%的時間去做投資分析，這對于投資經理來講是最容易干的事。把錢丟出去是很容易的，丟出去之后這個項目好與不好，能不能賺錢，是最終考核一個經理的關鍵，就是他能不能拿回來回報。投資是投資全流程的開始，一個投資經理或者一個投資人能力高與低，是體現在后面的投后管理。
投后管理至少要包括幾個，第一個是過程的管理，第二個是退出方案的選擇。其實過程的管理是一個增值服務，退出方案的選擇是在最后臨門一腳的時候，能不能踢進去，踢上去，或者踢到并購，還是要回購。這個是真正的增值服務。
說一下我們的投后管理的理念。第一個是定戰略，跟管理團隊去做磨合，戰略上要磨合，是目標的管理。你投下去了，投資人和被投企業的目標不一致，想法不同可不行。第二個是配班子，配團隊，包括技術團隊和管理團隊。第三，站在一米之外，給團隊有一米的陽光，然后他有問題的時候，在一米之內能抓住，但是他出問題的時候，我也能如果再加上抱住他，這是適度距離的管理。第四個，發揮自己的優勢，別瞎摻乎。你們是拿了一堆的錢，他們都是專家，尤其你們的錢要展示出跟別人的人不一樣，經常充管理專家，這是最要命的。你都要依靠投資人，這個項目是不能投的。所以第四個投后管理的理念，就是適度距離的管理。
許萍：于總講的這一點非常重要，雖然VC在某種階段是創業團隊的聯合創始人，給自己定得比較高的位，對創業成功的人士出來做投資的時候，他的參與度可能更大一點，一開始對企業的管理，可能給創業團隊的支持力度比較大。他們可以感覺自己是一個聯合創始人的身份。
但是總體來說，我們永遠都是坐在副駕駛臺上的定位，對他的一些方向的把控，試錯的機會，去提醒他，上下左右產業鏈的聯合。有時候去給他提一個醒，但是提這個醒的頻度，指手劃腳的頻度確實是一個比較微妙的尺度。
剛才另外也有提到比較積極去創造這種退出渠道，提供流動性，無論中間怎么管，這個結果一定要出來，去創造這種退出機會。投資委員會報告第一天開始，就在想這個企業未來有哪幾種退出，會賣給誰，大家早在這上面會有伏筆，企業能不能發展，中途是在不斷的變化。
做VC的，錢投下去前三個月非常重要，前100天你干了什么，是不是按照產品方向做出來東西，團隊能不能搭建起來了，是非常相當關鍵的。為了做到投后管理的效率，大家都有各種各樣的經驗，像中國這么大的一個國土，還有華東、華南和華北各有一些分支機構，能夠做到更好的管理。
跟創始人共同去創造這種所謂附加的價值，我們向他們學習，他們也向我們學很多的東西。跟他們打交道的過程中，有沒有很有意思的案例？
幫忙還是添亂？投后管理如何把握距離？
陳華：我們開啟了一個投后管理的吐槽模式。
那么多年投了那么多的企業，我大概分享一個案例。
前一陣子中國二級市場給關掉了，在這之前，中國的PE都是100多倍，還有海外的架構，我們知道比較大的案例都是回來了。不管是稅率也好，或者其他的方面，都是有一定的損失，作為副駕駛員，或者共同創始合伙人，會幫助企業想辦法。我們同意他翻回來，又碰到中國二級市場給關了。
現在一看，是不是回來的路也不那么明確了，在這個過程當中，其實是非常折騰的。經過幾個來回，我們從這方面學到一些東西，跟創始人也有共同的話題，怎么能夠對創始人，或者是投資人，怎么樣定一個計劃。
可能在某種意義上來講，還是把企業做大做好是王道。資本運作是一個很重要的組成，可能還是要時不時提醒一下投資的初心，所以我覺得這個也比較重要的。
花偉：盛世投資有一個理論，投后服務這一塊，包括企業和基金的價值增長的幅度，大概是有從30-100%不等的價值，盛世投資要投基金的盡調過程當中，包括投后的體系，以及投后服務的能力，都是我們特別關注的一個重點。我們也是認為未來在這個市場競爭的過程當中，投后服務的能力會是大家未來的一個核心競爭力。
我們非常強調這當中有一個度，投后服務是一個提供幫助的方式，就是我把我的資源，和我的想法拿出來，最終做決定的一定是這個企業的創始人。這個度的把控，實際上是一個很重要的考核點。對于盛世投資來說，對于投資企業介入的程度非常深，話語權非常重的GP，我們也是在評價體系當中，實際上也是有相對我們一些保守的看法，我們還是提倡以投后服務的方式去進行。
主持人也講到案例，這個案例也就不明確去講，但是在盛世投資投資過程中，我確實是太強勢的GP我們會相對要保守一點。我們還是希望大家提供資源，提供幫助，一起把這個事情做好。企業自主的創新力和自主推動力來推動自身向更高的層次去發展，這是我們比較希望看到的。
林敏：新程投資從PE二級市場的角度去看，企業是一個不間斷的長跑，不斷成長的過程。作為投資人來說，不同階段的投資人，只能陪企業走其中那么幾個階段，VC投得還比較早期，早期的錢投進去，他要燒掉，在早期給他很多戰略上，或者方向上的建議和幫助，陪同他創業。
等他走到一個程度，時間也過去了，商業模式開始也比較成熟了，那么這個時候要考慮的東西跟剛開始考慮的東西是不一樣的，要考慮市場的運作，怎么樣去做下一步的并購整合，這個時候后續的投資人進來，對他的幫助會更大。
整個中國的VC和PE行業畢竟還是比較新，里面人員流動性還很多，現在我們看到很多新的機構是從原來的機構里面出來的，自己成立的新的基金。那么有很多被投企業，一開始投進去的時候，大家都打得火熱，是一個蜜月期，投資經理經常在一起研究企業發展。到了三四年之后，有可能原來的投資經理離開了，在基金里面這個項目就變成了一個孤兒的項目，投資人可能有新的一期基金要做，他有一些新的項目要花更多的時間去管，這個時候這些企業家就想怎么到現在這些投資人都沒有管我了。
到了企業后期的時候，我們從別的基金把項目買下來之后，對于我們來說，這是一個全新的項目，而且從我們基金的角度來說，我們也能夠在資金上面繼續支持這個企業。這個是很多原來的基金沒有辦法做的，因為投資期已經過去了。相當于我們又來了一個重新去跟創始人把下一段的賽道給定義好。下一個階段我們怎么走，怎么退出，做了一個重新的梳理。
所以我覺得在GP考慮投后管理的時候，我們也要有時間的觀念，能夠有足夠長的時間，可以陪著企業去折騰。時間再長也是有限度的。現在中國投資人的觀念也已經發生了很大的變化，早期是覺得不需要怎么投后管理，最后就是IPO。現在大家發現IPO確實不是一個最可靠的退出途徑，大家也開始想了很多的辦法。其中我想盛世投資這邊也是因為這個市場的需求設立了PE二級市場基金。
能夠提供各種不同的退出途徑，不管是在某些階段，我們部分退出，能夠先把一部分的成本甚至全部的成本拿回來，引進一些新的投資人，來陪企業走下一段。還是整合整個投資，把一些非核心的資產剝離出去，讓我們的團隊能夠更聚焦下一階段比較主力的方向，這些都是投后管理里面，從整個基金的層面需要去考慮的東西。
劉靖龍：說到投后管理尺度的問題，要看處在什么階段，像我們這種技術型的投資，有一個技術專家變成一個企業家，在這個過程中間風險是極大。70、80%技術專家在走向企業家的過程中倒下來了。作為曾經企業家的我們，需要讓這個團隊少走彎路，但是什么樣的度呢？我們就是充分我們董事的職能，在戰略方向和產品方向上做一些指導，具體太多的瑣碎管理的事情，我們也沒有能力，也會花費基金公司很大的精力，所以把握好方向，是一個整體的原則。
說到案例，其實我們投了一個精準醫學的案例。當初這個企業的創始人還沒有意識到他的項目是精準醫療項目。我們就給他規劃了幾個方向，就是精準醫療的精準診斷，精準預防，精準用藥，還有精準藥物的開發。企業原來只是一個以藥物CIO的單純定位，企業的價值也不是很清晰。
那么在發展過程中間，其實我們要讓我們的資本變成是一個良性的資本，而不是一劑猛藥，甚至一劑毒藥。第三輪融資引進了一些互聯網的資金，我在此不是對互聯網同行有什么意見，互聯網的邏輯跟醫療的邏輯其實是非常不一樣的，互聯網講的是流量，這個企業就去做門店，去做精準的預防，糖氏篩查等門店，要抓取大量的流量入口，在技術上面，在核心管理能力上面忽視了，這個企業出現了一些危險。
我們再次用行業專家的身份再次介入，及時糾正了他的方向，讓企業聚焦到核心的技術，然后把它改造成為一個精準用藥和精準藥物開發的企業，也就是說高端的精準醫療企業，他再次成為了這個領域的領頭羊。
你要做這樣的投后管理，你需要自己要對行業有非常深度的研究，這個技術才能服你，而不是指手劃腳的，說這說那。
袁宏偉：松禾資本算下來也投了400多個項目，整個基金的規模也有超過100億了。這么多項目的周期，包括投入周期，還有基金的周期，都是各不相同。我們怎么對企業提供更多的投后服務上，除了對企業自身投資質量的這種識別上，或者是回顧上做了分類之外。我們增加了兩個部門，這兩個部門都是緊扣投后的企業去服務的。
一個是專做資源整合的，包括對我們投后的企業，在金融資源、政府資源上做一些整合。我們陸續投了不少是從海外引進的這種留學生團隊，他進到國內之后，都有一個落地的過程，適應的過程，我們一個是搭建了兩個孵化器，來給他們做落地的時候有一個早期的銜接。同時我們還有專門的一個部門，有兩個人來負責給他們做協調政府關系的，在有稅收優惠和補貼，還有高科技獎勵的一些政策的銜接上，我們會有專門的人來負責。
另外我們成立了一個PR部門，不是做松禾資本的PR，更多做被投企業的PR，包括產業定位，還有技術領先的程度，給企業提供各種各樣的領域去曝光的機會。從企業的反饋還是很好的。
實際上我們就是一個搭了一個臺，唱戲還是這些企業家和企業本身。我們要做的，不能說搭了臺之后就隨時到臺上去做指揮，還是要把舞臺留給這些企業家，我們做的是幫忙不添亂，企業需要你的時候，能夠在資源上，在地域上，在本土關系上去幫助他們做需要我們幫助的工作。
包括他的業務發展方向，包括他的人員各方面，我們還是更多尊重企業家自身的經驗。
你去幫忙不添亂，對企業來說，他可能一直把你當做一個伙伴，比如像我們投華大的時候，我們投進去的時候還沒有現在IPO這個平臺。早期投資的時候，我們就已經跟汪老師，花了很多的時間向他學習，幫他做一些我們力所能及的事情。同時他需要我們的時候，不管是在政府，還是在融資層面，我們都盡自己的力量去幫他實現他的夢想。
在IPO之前，最后一輪融資的時候，盡管我們這個平臺都是早期投資人，都不在上市的平臺里面，因為上市這個平臺是有收入的，我們早期是投在技術層面，收入很有限的。汪老師一定堅持把我們早期投資人的平臺并入到上市公司的平臺，你跟企業家之間的關系，到了這個位置之后，就水到渠成了。他有那么多資金投資的誘惑，他也堅持把早期投資人的利益都考慮到里面去，這是一個非常好的互動關系。所以我們一直堅持我們搭臺，企業來唱戲，幫忙不添亂。
于立峰：我總結下來，一個是目標管理的因素，第二個是互不干預，第三個是優勢互補。我的理解是投后管理是溝通和服務，溝通有三種類型，一種是事都扎進去，一種什么事都不扎進去了，還有一種好事不找你，壞事就找你。
所以投資人要有一個很好的心態，你要對投資負責，要對企業家負責，投資要有一個很好溝通技巧，第二個要敢當垃圾桶，讓創業者和企業家真正發自內心跟你去溝通，愿意把好的跟你分享，不好跟你尋求幫助。
我們也碰到過外面的誘惑很多。投了半年之后，因為外面的誘惑很多，企業家的心會浮，會把最初的目標改了，有一堆的理由來說服你，比如說TO C的產品，互聯網的產品，獨角獸的概念，不僅僅會讓投資人心浮，也會讓創業者心浮。我們到底是用TO B的方式的產品研發，還是to C的產品研發，企業家和投資人有分歧。TO C容易引起社會的關注，容易引起大家的關注，我們認為人工智能，有可能是TO B發起的。
由于TO B的研發是面對的是軍工和高科技，現在倒過來做TO B是一個降維打折的過程，如果去做TO C的產品，這是一個非常簡單的事情，如果從TO C起來，再到TO B，幾乎是不可能的，因為工況和技術參數的要求是完全不同的。
產品是不是都要自己做研發，我們跟團隊做過很長時間的溝通，所以我們分成了三類，一個是獨立的自主研發，這也是這家公司最核心的一個集聚。第二個就是跟大專家聯合研發，第三，去并購。
自從投資人投了以后，有錢就干兩件事，該干自己干就自己干，不該自己干，就去買，變別人的東西為自己的東西，縮短公司的研發進程，快速去占領市場。所以目標管理是非常重要的一個管理方法，但是都明白，是要團隊去做的。就是怕費了很多的勁，走了很長的路，發現路是彎的，剛上道的，這個道就是要走正。所以上路之前，先把路看準再走，否則越努力，就錯得越大，跑的越快，離你的目標越遠。
許萍：這個分享經驗其實是非常重要的，剛才講到我們坐副駕駛室的，我們究竟管什么，我們要看地圖，看方向，戰略和策略上怎么跟創始團隊深入的探討，保姆式的管理員，有的年輕人扛不住壓力，兩個小時打一個電話，跟投資人發生了矛盾，這對投資人要有很好的心態幫他去消化這些東西。
在VC界經常有一個說法，投資以后，如履薄冰。如履薄冰是一個什么概念？下一輪資金到之前，階段性目標能達成嗎？一個醫療行業突然來了一個互聯網投資人，是不是合適？不太適合的資金是不是可以要？早期對資金的需求和管理，一個是如履薄冰的心態。
還有危機處理，我估計大家有很多的體驗，甚至創始人離婚也得去參與參與，是不是等過了這一輪再離？盡量不要挑起很多的事情，現在更多的年輕人還沒有成家，專心在做創業。另外包括團隊之間不和，剛開始團隊不太吻合，這種危機處理，也是花很多精力和心力要去做的一個方向。
投后管理總結一下，就是有太多的事無巨細的事，因為企業是一個活著的東西，每天都在變化，有時候像消防隊，有時候又必須在各種情況下，給他雪中送炭，能不能送到位，這些管理的尺度我們都做了一些探討，所以投后管理永遠需要我們去改善，是需要我們去鉆研的非常深度的學問。
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