揭秘真實(shí)的投后管理：如履薄冰、事無巨細(xì)，機(jī)構(gòu)搭臺(tái)、企業(yè)唱戲，永遠(yuǎn)站在1米之外……
2017-07-21 00:00:00 來源：河南農(nóng)投產(chǎn)業(yè)投資有限公司，豫農(nóng)產(chǎn)投 點(diǎn)擊：3373 喜歡：0
2017年7月12日，由清科集團(tuán)主辦的《第十一屆中國基金合伙人峰會(huì)》在北京如期舉行，峰會(huì)邀請(qǐng)了知名優(yōu)秀FOFs、政府引導(dǎo)基金、上市公司、險(xiǎn)資、私人銀行、財(cái)富管理機(jī)構(gòu)、富有家族及個(gè)人、VC/PE機(jī)構(gòu)出席，深度探尋國內(nèi)外LP市場發(fā)展趨勢，分享最新的資產(chǎn)配置策略。
會(huì)上，在第六專場“投后管理那些事兒”環(huán)節(jié)，盤古資本創(chuàng)始合伙人、盤古創(chuàng)富董事長兼首席執(zhí)行官許萍，軟銀中國資本合伙人及首席財(cái)務(wù)官陳華，盛世投資合伙人花偉，新程投資創(chuàng)始合伙人及大中華區(qū)主管林敏，仙瞳資本聯(lián)合創(chuàng)始合伙人、執(zhí)行合伙人劉靖龍，松禾資本合伙人袁宏偉，源星資本管理合伙人于立峰展開了精彩討論。
以下為現(xiàn)場討論實(shí)錄，經(jīng)投資界刪減、編輯、整理。
從VC、PE到母基金，都如何做投后管理？
許萍：投后管理在投資整個(gè)募投管退的整個(gè)流程當(dāng)中，其實(shí)是跨度時(shí)間最長，需要消耗團(tuán)隊(duì)各種技能、各種資源的一個(gè)過程。
我想國內(nèi)絕大多數(shù)還是以投資經(jīng)理為主要的方向去做這個(gè)投后管理，也有一些規(guī)模比較大的基金公司，組建了專門的投后管理團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行管理。就這一塊，想請(qǐng)今天到場的嘉賓，結(jié)合投資管理的方式和自身公司的一些情況，給我們一些建議和心得。
陳華：我是軟銀中國的陳華，軟銀中國在中國投資市場應(yīng)該是一個(gè)老兵了，1999年到現(xiàn)在有18年的歷史。早期VC起家，雖然在我們投的項(xiàng)目里，VC還是占多數(shù)，但是我們已經(jīng)成長為一個(gè)早中期都有的團(tuán)隊(duì)。整個(gè)公司投資團(tuán)隊(duì)有40多個(gè)人，我們也管了差不多20個(gè)億的美元基金，人民幣差不多40億的規(guī)模。
在這么多年的歷史上，我們積累了差不多150多個(gè)項(xiàng)目，剛剛主持人說的投后管理這一塊，我們整個(gè)后端團(tuán)隊(duì)差不多有40多個(gè)人，投后管理可能是結(jié)合了前端、中后端，當(dāng)中還有一個(gè)特色的投后管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目從早中后期都有一個(gè)追蹤。
花偉：我是盛世投資的花偉，跟軟銀不太一樣，盛世投資是主要做母基金業(yè)務(wù)的，我們現(xiàn)在的管理700多億人民幣，在國內(nèi)大概投了100多個(gè)VC和PE，在座的很多朋友都有盛世投資的投資，也有朋友正在談。
說到投后這一塊，我們在公司內(nèi)部說投后，用管理這個(gè)詞用得相對(duì)要少一點(diǎn)，主要更多是投后的服務(wù)，按照江總的話來講，盛世投資希望做一個(gè)創(chuàng)投的生態(tài)圈，所以我們在投后服務(wù)上面，可能還是一個(gè)生態(tài)化的服務(wù)，主要可能從基金投資標(biāo)的的選擇角度上來講。盛世有一個(gè)子品牌叫盛世方舟，是做早期的孵化器，還有盛世投資投資的TMT企業(yè)是1400多家，也可以幫助我們投資子基金去選擇一些投資標(biāo)的以及背景調(diào)查。
第二個(gè)方面，我們投的子基金的戰(zhàn)略輔助方面，盛世投資可能是一個(gè)相對(duì)比較大一點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，包括戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略投資，甚至包括兼并收購方面，也能給大家提供一些幫助。
第三個(gè)方面是退出方面，盛世投資也有自己的二級(jí)基金，會(huì)幫大家去解決包括LP的流通性，項(xiàng)目的退出等這些方面的服務(wù)。
林敏：我來自新程投資，新程投資是一個(gè)專注PE二級(jí)市場的的基金，有三期美元基金，總的資金量在12億美金。我們專注于PE二級(jí)市場，主要還是接其他GP手里面的項(xiàng)目，給其他GP增加退出途徑的方式，來取得我們項(xiàng)目的投資。
投后管理方面，在兩個(gè)維度考慮會(huì)比較多。
第一個(gè)維度就是在我們接觸的這些項(xiàng)目的過程中，都是跟其他的GP去接觸，去看到其他GP有流動(dòng)性需要的項(xiàng)目。在過去的五年間，我們接觸了很多的GP，也看到了他們投過的項(xiàng)目，了解到了他們的投后管理邏輯和想法。我們認(rèn)為在投后管理這塊，大家提到了更多是從項(xiàng)目層面上怎么去管理，但是從GP，從基金管理人的層面講，要去想你怎么樣去管理一個(gè)基金的流動(dòng)性。因?yàn)橐紤]到融資節(jié)奏，要考慮到LP的一些要求，然后再加上考慮到項(xiàng)目本身在這個(gè)行業(yè)里面的周期，還有最合適的退出途徑等。
從這個(gè)角度來說，作為GP管理人，必須考慮流動(dòng)性和各種退出途徑的問題。
另外一個(gè)維度，從我們自己接手的項(xiàng)目之后，我們怎么去管理和怎么去退出。從這個(gè)角度來說，我們跟其他的GP也是這樣，就是接了項(xiàng)目之后，考慮能夠給項(xiàng)目做一些投后的管理和服務(wù)，然后在合適的時(shí)間上面退出。
劉靖龍：仙瞳資本是專注于生命科技領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)，主要方向是生物醫(yī)藥和醫(yī)療器械，生物科技等幾個(gè)方面。生物醫(yī)藥的投資跟其他的投資會(huì)有一點(diǎn)差別，水比較深，另外學(xué)科的跨度會(huì)比較大，所以在投后管理這塊，有它自身的特點(diǎn)。主要是從兩個(gè)方面來說，一個(gè)是機(jī)制方面，我們是專門的項(xiàng)目基金經(jīng)理人的投后負(fù)責(zé)制，每個(gè)基金有專門的基金經(jīng)理來負(fù)責(zé)投后管理，投研團(tuán)隊(duì)在基金項(xiàng)目都投決完后，由基金經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)接手后面的退出，這是在機(jī)制上面。
在業(yè)務(wù)層面上，仙瞳資本主要做的是生物醫(yī)療這一塊的技術(shù)投資，技術(shù)的市場化、產(chǎn)業(yè)化，是我們投后管理的核心重點(diǎn)。我們主要打造企業(yè)的戰(zhàn)略方向，把握它的戰(zhàn)略方向，引導(dǎo)它的方向。另外一個(gè)由于我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)都是產(chǎn)業(yè)和技術(shù)出身，所以能夠給團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品戰(zhàn)略做一些指導(dǎo)。所以我們大體投后管理核心圍繞著這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品戰(zhàn)略來做管理。
袁宏偉：我是松禾資本的袁宏偉，作為國內(nèi)比較早期做創(chuàng)投的本土機(jī)構(gòu)，越到后期就面臨著投后和退出的問題和壓力也會(huì)越來越多，比如基金到期是硬性的要求。
另外一個(gè)隨著時(shí)間的推移，成功概率就擺在那里，我們不會(huì)有太大的例外。所以就面臨這樣一個(gè)問題，就是怎么去做投后，和怎么樣去做退出。
所以從今年開始，我們專門在投后這一塊，做了一下梳理，原來從職責(zé)分工上是把退出和投后管理和投資，是把責(zé)任都綁定在一起的，后來發(fā)現(xiàn)不知不覺這些投資經(jīng)理和我們基金的合伙人，就會(huì)把所有的精力都放在前面投資的項(xiàng)目上。然后中間的管理、整合這一塊，也可能是因?yàn)閷?duì)于經(jīng)驗(yàn)各方面的要求會(huì)更高一些，業(yè)務(wù)也會(huì)更繁瑣一些，甚至有的時(shí)候要財(cái)務(wù)報(bào)表，尤其是對(duì)早期項(xiàng)目，要財(cái)務(wù)報(bào)表都是蠻困難的一件事。
我們就準(zhǔn)備做這樣一個(gè)分工，責(zé)任上投后還是由投資經(jīng)理來做，我們會(huì)有專門的一個(gè)合伙人，來牽頭組織風(fēng)控部分的財(cái)務(wù)和法律方面的專人，來做出投后管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，還有回訪企業(yè)的頻率。
幾個(gè)創(chuàng)始人和核心骨干，會(huì)在投后這一塊花很多的功夫，40%的高管會(huì)把時(shí)間花在產(chǎn)業(yè)整合和投后項(xiàng)目的管理上。
于立峰：我是于立峰，源星資本的管理合伙人，源星資本是08年成立的，原來是GGV人民幣基金出來的，我們現(xiàn)在管理了50億的人民幣，重點(diǎn)在三個(gè)領(lǐng)域：大健康、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)藥和醫(yī)療器械；智能制造和智能家電；消費(fèi)升級(jí)。
主持人問到投后管理，我們的管理模式還是一個(gè)貫穿的模式。因?yàn)槲覀儗?duì)投資的理解是一個(gè)全流程的過程。投資本身要走完一個(gè)流程，投后管理我們認(rèn)為涉及到兩個(gè)問題，投資經(jīng)理的責(zé)任和業(yè)績考核的問題，把流程切斷一定會(huì)造成前端投資和后端管理責(zé)任不清，功勞是誰的，也說不清，是管得好，還是投得好，是管的差還是投的差。
我們有前端和后臺(tái)的分工，后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)有法務(wù)、財(cái)務(wù)風(fēng)控等的支撐來構(gòu)成整個(gè)的投后管理體系。我個(gè)人理解投下去是整個(gè)投資過程中最容易的一件事情，而恰恰也是這個(gè)最容易的事情花了投資人80%的時(shí)間。尤其是錢這么多的一個(gè)市場里面，大家都在用80%的時(shí)間去做投資分析，這對(duì)于投資經(jīng)理來講是最容易干的事。把錢丟出去是很容易的，丟出去之后這個(gè)項(xiàng)目好與不好，能不能賺錢，是最終考核一個(gè)經(jīng)理的關(guān)鍵，就是他能不能拿回來回報(bào)。投資是投資全流程的開始，一個(gè)投資經(jīng)理或者一個(gè)投資人能力高與低，是體現(xiàn)在后面的投后管理。
投后管理至少要包括幾個(gè)，第一個(gè)是過程的管理，第二個(gè)是退出方案的選擇。其實(shí)過程的管理是一個(gè)增值服務(wù)，退出方案的選擇是在最后臨門一腳的時(shí)候，能不能踢進(jìn)去，踢上去，或者踢到并購，還是要回購。這個(gè)是真正的增值服務(wù)。
說一下我們的投后管理的理念。第一個(gè)是定戰(zhàn)略，跟管理團(tuán)隊(duì)去做磨合，戰(zhàn)略上要磨合，是目標(biāo)的管理。你投下去了，投資人和被投企業(yè)的目標(biāo)不一致，想法不同可不行。第二個(gè)是配班子，配團(tuán)隊(duì)，包括技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)。第三，站在一米之外，給團(tuán)隊(duì)有一米的陽光，然后他有問題的時(shí)候，在一米之內(nèi)能抓住，但是他出問題的時(shí)候，我也能如果再加上抱住他，這是適度距離的管理。第四個(gè)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，別瞎摻乎。你們是拿了一堆的錢，他們都是專家，尤其你們的錢要展示出跟別人的人不一樣，經(jīng)常充管理專家，這是最要命的。你都要依靠投資人，這個(gè)項(xiàng)目是不能投的。所以第四個(gè)投后管理的理念，就是適度距離的管理。
許萍：于總講的這一點(diǎn)非常重要，雖然VC在某種階段是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合創(chuàng)始人，給自己定得比較高的位，對(duì)創(chuàng)業(yè)成功的人士出來做投資的時(shí)候，他的參與度可能更大一點(diǎn)，一開始對(duì)企業(yè)的管理，可能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的支持力度比較大。他們可以感覺自己是一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人的身份。
但是總體來說，我們永遠(yuǎn)都是坐在副駕駛臺(tái)上的定位，對(duì)他的一些方向的把控，試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，去提醒他，上下左右產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)合。有時(shí)候去給他提一個(gè)醒，但是提這個(gè)醒的頻度，指手劃腳的頻度確實(shí)是一個(gè)比較微妙的尺度。
剛才另外也有提到比較積極去創(chuàng)造這種退出渠道，提供流動(dòng)性，無論中間怎么管，這個(gè)結(jié)果一定要出來，去創(chuàng)造這種退出機(jī)會(huì)。投資委員會(huì)報(bào)告第一天開始，就在想這個(gè)企業(yè)未來有哪幾種退出，會(huì)賣給誰，大家早在這上面會(huì)有伏筆，企業(yè)能不能發(fā)展，中途是在不斷的變化。
做VC的，錢投下去前三個(gè)月非常重要，前100天你干了什么，是不是按照產(chǎn)品方向做出來東西，團(tuán)隊(duì)能不能搭建起來了，是非常相當(dāng)關(guān)鍵的。為了做到投后管理的效率，大家都有各種各樣的經(jīng)驗(yàn)，像中國這么大的一個(gè)國土，還有華東、華南和華北各有一些分支機(jī)構(gòu)，能夠做到更好的管理。
跟創(chuàng)始人共同去創(chuàng)造這種所謂附加的價(jià)值，我們向他們學(xué)習(xí)，他們也向我們學(xué)很多的東西。跟他們打交道的過程中，有沒有很有意思的案例？
幫忙還是添亂？投后管理如何把握距離？
陳華：我們開啟了一個(gè)投后管理的吐槽模式。
那么多年投了那么多的企業(yè)，我大概分享一個(gè)案例。
前一陣子中國二級(jí)市場給關(guān)掉了，在這之前，中國的PE都是100多倍，還有海外的架構(gòu)，我們知道比較大的案例都是回來了。不管是稅率也好，或者其他的方面，都是有一定的損失，作為副駕駛員，或者共同創(chuàng)始合伙人，會(huì)幫助企業(yè)想辦法。我們同意他翻回來，又碰到中國二級(jí)市場給關(guān)了。
現(xiàn)在一看，是不是回來的路也不那么明確了，在這個(gè)過程當(dāng)中，其實(shí)是非常折騰的。經(jīng)過幾個(gè)來回，我們從這方面學(xué)到一些東西，跟創(chuàng)始人也有共同的話題，怎么能夠?qū)?chuàng)始人，或者是投資人，怎么樣定一個(gè)計(jì)劃。
可能在某種意義上來講，還是把企業(yè)做大做好是王道。資本運(yùn)作是一個(gè)很重要的組成，可能還是要時(shí)不時(shí)提醒一下投資的初心，所以我覺得這個(gè)也比較重要的。
花偉：盛世投資有一個(gè)理論，投后服務(wù)這一塊，包括企業(yè)和基金的價(jià)值增長的幅度，大概是有從30-100%不等的價(jià)值，盛世投資要投基金的盡調(diào)過程當(dāng)中，包括投后的體系，以及投后服務(wù)的能力，都是我們特別關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。我們也是認(rèn)為未來在這個(gè)市場競爭的過程當(dāng)中，投后服務(wù)的能力會(huì)是大家未來的一個(gè)核心競爭力。
我們非常強(qiáng)調(diào)這當(dāng)中有一個(gè)度，投后服務(wù)是一個(gè)提供幫助的方式，就是我把我的資源，和我的想法拿出來，最終做決定的一定是這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人。這個(gè)度的把控，實(shí)際上是一個(gè)很重要的考核點(diǎn)。對(duì)于盛世投資來說，對(duì)于投資企業(yè)介入的程度非常深，話語權(quán)非常重的GP，我們也是在評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，實(shí)際上也是有相對(duì)我們一些保守的看法，我們還是提倡以投后服務(wù)的方式去進(jìn)行。
主持人也講到案例，這個(gè)案例也就不明確去講，但是在盛世投資投資過程中，我確實(shí)是太強(qiáng)勢的GP我們會(huì)相對(duì)要保守一點(diǎn)。我們還是希望大家提供資源，提供幫助，一起把這個(gè)事情做好。企業(yè)自主的創(chuàng)新力和自主推動(dòng)力來推動(dòng)自身向更高的層次去發(fā)展，這是我們比較希望看到的。
林敏：新程投資從PE二級(jí)市場的角度去看，企業(yè)是一個(gè)不間斷的長跑，不斷成長的過程。作為投資人來說，不同階段的投資人，只能陪企業(yè)走其中那么幾個(gè)階段，VC投得還比較早期，早期的錢投進(jìn)去，他要燒掉，在早期給他很多戰(zhàn)略上，或者方向上的建議和幫助，陪同他創(chuàng)業(yè)。
等他走到一個(gè)程度，時(shí)間也過去了，商業(yè)模式開始也比較成熟了，那么這個(gè)時(shí)候要考慮的東西跟剛開始考慮的東西是不一樣的，要考慮市場的運(yùn)作，怎么樣去做下一步的并購整合，這個(gè)時(shí)候后續(xù)的投資人進(jìn)來，對(duì)他的幫助會(huì)更大。
整個(gè)中國的VC和PE行業(yè)畢竟還是比較新，里面人員流動(dòng)性還很多，現(xiàn)在我們看到很多新的機(jī)構(gòu)是從原來的機(jī)構(gòu)里面出來的，自己成立的新的基金。那么有很多被投企業(yè)，一開始投進(jìn)去的時(shí)候，大家都打得火熱，是一個(gè)蜜月期，投資經(jīng)理經(jīng)常在一起研究企業(yè)發(fā)展。到了三四年之后，有可能原來的投資經(jīng)理離開了，在基金里面這個(gè)項(xiàng)目就變成了一個(gè)孤兒的項(xiàng)目，投資人可能有新的一期基金要做，他有一些新的項(xiàng)目要花更多的時(shí)間去管，這個(gè)時(shí)候這些企業(yè)家就想怎么到現(xiàn)在這些投資人都沒有管我了。
到了企業(yè)后期的時(shí)候，我們從別的基金把項(xiàng)目買下來之后，對(duì)于我們來說，這是一個(gè)全新的項(xiàng)目，而且從我們基金的角度來說，我們也能夠在資金上面繼續(xù)支持這個(gè)企業(yè)。這個(gè)是很多原來的基金沒有辦法做的，因?yàn)橥顿Y期已經(jīng)過去了。相當(dāng)于我們又來了一個(gè)重新去跟創(chuàng)始人把下一段的賽道給定義好。下一個(gè)階段我們怎么走，怎么退出，做了一個(gè)重新的梳理。
所以我覺得在GP考慮投后管理的時(shí)候，我們也要有時(shí)間的觀念，能夠有足夠長的時(shí)間，可以陪著企業(yè)去折騰。時(shí)間再長也是有限度的。現(xiàn)在中國投資人的觀念也已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，早期是覺得不需要怎么投后管理，最后就是IPO。現(xiàn)在大家發(fā)現(xiàn)IPO確實(shí)不是一個(gè)最可靠的退出途徑，大家也開始想了很多的辦法。其中我想盛世投資這邊也是因?yàn)檫@個(gè)市場的需求設(shè)立了PE二級(jí)市場基金。
能夠提供各種不同的退出途徑，不管是在某些階段，我們部分退出，能夠先把一部分的成本甚至全部的成本拿回來，引進(jìn)一些新的投資人，來陪企業(yè)走下一段。還是整合整個(gè)投資，把一些非核心的資產(chǎn)剝離出去，讓我們的團(tuán)隊(duì)能夠更聚焦下一階段比較主力的方向，這些都是投后管理里面，從整個(gè)基金的層面需要去考慮的東西。
劉靖龍：說到投后管理尺度的問題，要看處在什么階段，像我們這種技術(shù)型的投資，有一個(gè)技術(shù)專家變成一個(gè)企業(yè)家，在這個(gè)過程中間風(fēng)險(xiǎn)是極大。70、80%技術(shù)專家在走向企業(yè)家的過程中倒下來了。作為曾經(jīng)企業(yè)家的我們，需要讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)少走彎路，但是什么樣的度呢？我們就是充分我們董事的職能，在戰(zhàn)略方向和產(chǎn)品方向上做一些指導(dǎo)，具體太多的瑣碎管理的事情，我們也沒有能力，也會(huì)花費(fèi)基金公司很大的精力，所以把握好方向，是一個(gè)整體的原則。
說到案例，其實(shí)我們投了一個(gè)精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)的案例。當(dāng)初這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人還沒有意識(shí)到他的項(xiàng)目是精準(zhǔn)醫(yī)療項(xiàng)目。我們就給他規(guī)劃了幾個(gè)方向，就是精準(zhǔn)醫(yī)療的精準(zhǔn)診斷，精準(zhǔn)預(yù)防，精準(zhǔn)用藥，還有精準(zhǔn)藥物的開發(fā)。企業(yè)原來只是一個(gè)以藥物CIO的單純定位，企業(yè)的價(jià)值也不是很清晰。
那么在發(fā)展過程中間，其實(shí)我們要讓我們的資本變成是一個(gè)良性的資本，而不是一劑猛藥，甚至一劑毒藥。第三輪融資引進(jìn)了一些互聯(lián)網(wǎng)的資金，我在此不是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)同行有什么意見，互聯(lián)網(wǎng)的邏輯跟醫(yī)療的邏輯其實(shí)是非常不一樣的，互聯(lián)網(wǎng)講的是流量，這個(gè)企業(yè)就去做門店，去做精準(zhǔn)的預(yù)防，糖氏篩查等門店，要抓取大量的流量入口，在技術(shù)上面，在核心管理能力上面忽視了，這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了一些危險(xiǎn)。
我們再次用行業(yè)專家的身份再次介入，及時(shí)糾正了他的方向，讓企業(yè)聚焦到核心的技術(shù)，然后把它改造成為一個(gè)精準(zhǔn)用藥和精準(zhǔn)藥物開發(fā)的企業(yè)，也就是說高端的精準(zhǔn)醫(yī)療企業(yè)，他再次成為了這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。
你要做這樣的投后管理，你需要自己要對(duì)行業(yè)有非常深度的研究，這個(gè)技術(shù)才能服你，而不是指手劃腳的，說這說那。
袁宏偉：松禾資本算下來也投了400多個(gè)項(xiàng)目，整個(gè)基金的規(guī)模也有超過100億了。這么多項(xiàng)目的周期，包括投入周期，還有基金的周期，都是各不相同。我們怎么對(duì)企業(yè)提供更多的投后服務(wù)上，除了對(duì)企業(yè)自身投資質(zhì)量的這種識(shí)別上，或者是回顧上做了分類之外。我們增加了兩個(gè)部門，這兩個(gè)部門都是緊扣投后的企業(yè)去服務(wù)的。
一個(gè)是專做資源整合的，包括對(duì)我們投后的企業(yè)，在金融資源、政府資源上做一些整合。我們陸續(xù)投了不少是從海外引進(jìn)的這種留學(xué)生團(tuán)隊(duì)，他進(jìn)到國內(nèi)之后，都有一個(gè)落地的過程，適應(yīng)的過程，我們一個(gè)是搭建了兩個(gè)孵化器，來給他們做落地的時(shí)候有一個(gè)早期的銜接。同時(shí)我們還有專門的一個(gè)部門，有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)給他們做協(xié)調(diào)政府關(guān)系的，在有稅收優(yōu)惠和補(bǔ)貼，還有高科技獎(jiǎng)勵(lì)的一些政策的銜接上，我們會(huì)有專門的人來負(fù)責(zé)。
另外我們成立了一個(gè)PR部門，不是做松禾資本的PR，更多做被投企業(yè)的PR，包括產(chǎn)業(yè)定位，還有技術(shù)領(lǐng)先的程度，給企業(yè)提供各種各樣的領(lǐng)域去曝光的機(jī)會(huì)。從企業(yè)的反饋還是很好的。
實(shí)際上我們就是一個(gè)搭了一個(gè)臺(tái)，唱戲還是這些企業(yè)家和企業(yè)本身。我們要做的，不能說搭了臺(tái)之后就隨時(shí)到臺(tái)上去做指揮，還是要把舞臺(tái)留給這些企業(yè)家，我們做的是幫忙不添亂，企業(yè)需要你的時(shí)候，能夠在資源上，在地域上，在本土關(guān)系上去幫助他們做需要我們幫助的工作。
包括他的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，包括他的人員各方面，我們還是更多尊重企業(yè)家自身的經(jīng)驗(yàn)。
你去幫忙不添亂，對(duì)企業(yè)來說，他可能一直把你當(dāng)做一個(gè)伙伴，比如像我們投華大的時(shí)候，我們投進(jìn)去的時(shí)候還沒有現(xiàn)在IPO這個(gè)平臺(tái)。早期投資的時(shí)候，我們就已經(jīng)跟汪老師，花了很多的時(shí)間向他學(xué)習(xí)，幫他做一些我們力所能及的事情。同時(shí)他需要我們的時(shí)候，不管是在政府，還是在融資層面，我們都盡自己的力量去幫他實(shí)現(xiàn)他的夢想。
在IPO之前，最后一輪融資的時(shí)候，盡管我們這個(gè)平臺(tái)都是早期投資人，都不在上市的平臺(tái)里面，因?yàn)樯鲜羞@個(gè)平臺(tái)是有收入的，我們早期是投在技術(shù)層面，收入很有限的。汪老師一定堅(jiān)持把我們早期投資人的平臺(tái)并入到上市公司的平臺(tái)，你跟企業(yè)家之間的關(guān)系，到了這個(gè)位置之后，就水到渠成了。他有那么多資金投資的誘惑，他也堅(jiān)持把早期投資人的利益都考慮到里面去，這是一個(gè)非常好的互動(dòng)關(guān)系。所以我們一直堅(jiān)持我們搭臺(tái)，企業(yè)來唱戲，幫忙不添亂。
于立峰：我總結(jié)下來，一個(gè)是目標(biāo)管理的因素，第二個(gè)是互不干預(yù)，第三個(gè)是優(yōu)勢互補(bǔ)。我的理解是投后管理是溝通和服務(wù)，溝通有三種類型，一種是事都扎進(jìn)去，一種什么事都不扎進(jìn)去了，還有一種好事不找你，壞事就找你。
所以投資人要有一個(gè)很好的心態(tài)，你要對(duì)投資負(fù)責(zé)，要對(duì)企業(yè)家負(fù)責(zé)，投資要有一個(gè)很好溝通技巧，第二個(gè)要敢當(dāng)垃圾桶，讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家真正發(fā)自內(nèi)心跟你去溝通，愿意把好的跟你分享，不好跟你尋求幫助。
我們也碰到過外面的誘惑很多。投了半年之后，因?yàn)橥饷娴恼T惑很多，企業(yè)家的心會(huì)浮，會(huì)把最初的目標(biāo)改了，有一堆的理由來說服你，比如說TO C的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，獨(dú)角獸的概念，不僅僅會(huì)讓投資人心浮，也會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者心浮。我們到底是用TO B的方式的產(chǎn)品研發(fā)，還是to C的產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)家和投資人有分歧。TO C容易引起社會(huì)的關(guān)注，容易引起大家的關(guān)注，我們認(rèn)為人工智能，有可能是TO B發(fā)起的。
由于TO B的研發(fā)是面對(duì)的是軍工和高科技，現(xiàn)在倒過來做TO B是一個(gè)降維打折的過程，如果去做TO C的產(chǎn)品，這是一個(gè)非常簡單的事情，如果從TO C起來，再到TO B，幾乎是不可能的，因?yàn)楣r和技術(shù)參數(shù)的要求是完全不同的。
產(chǎn)品是不是都要自己做研發(fā)，我們跟團(tuán)隊(duì)做過很長時(shí)間的溝通，所以我們分成了三類，一個(gè)是獨(dú)立的自主研發(fā)，這也是這家公司最核心的一個(gè)集聚。第二個(gè)就是跟大專家聯(lián)合研發(fā)，第三，去并購。
自從投資人投了以后，有錢就干兩件事，該干自己干就自己干，不該自己干，就去買，變別人的東西為自己的東西，縮短公司的研發(fā)進(jìn)程，快速去占領(lǐng)市場。所以目標(biāo)管理是非常重要的一個(gè)管理方法，但是都明白，是要團(tuán)隊(duì)去做的。就是怕費(fèi)了很多的勁，走了很長的路，發(fā)現(xiàn)路是彎的，剛上道的，這個(gè)道就是要走正。所以上路之前，先把路看準(zhǔn)再走，否則越努力，就錯(cuò)得越大，跑的越快，離你的目標(biāo)越遠(yuǎn)。
許萍：這個(gè)分享經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是非常重要的，剛才講到我們坐副駕駛室的，我們究竟管什么，我們要看地圖，看方向，戰(zhàn)略和策略上怎么跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)深入的探討，保姆式的管理員，有的年輕人扛不住壓力，兩個(gè)小時(shí)打一個(gè)電話，跟投資人發(fā)生了矛盾，這對(duì)投資人要有很好的心態(tài)幫他去消化這些東西。
在VC界經(jīng)常有一個(gè)說法，投資以后，如履薄冰。如履薄冰是一個(gè)什么概念？下一輪資金到之前，階段性目標(biāo)能達(dá)成嗎？一個(gè)醫(yī)療行業(yè)突然來了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)投資人，是不是合適？不太適合的資金是不是可以要？早期對(duì)資金的需求和管理，一個(gè)是如履薄冰的心態(tài)。
還有危機(jī)處理，我估計(jì)大家有很多的體驗(yàn)，甚至創(chuàng)始人離婚也得去參與參與，是不是等過了這一輪再離？盡量不要挑起很多的事情，現(xiàn)在更多的年輕人還沒有成家，專心在做創(chuàng)業(yè)。另外包括團(tuán)隊(duì)之間不和，剛開始團(tuán)隊(duì)不太吻合，這種危機(jī)處理，也是花很多精力和心力要去做的一個(gè)方向。
投后管理總結(jié)一下，就是有太多的事無巨細(xì)的事，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)活著的東西，每天都在變化，有時(shí)候像消防隊(duì)，有時(shí)候又必須在各種情況下，給他雪中送炭，能不能送到位，這些管理的尺度我們都做了一些探討，所以投后管理永遠(yuǎn)需要我們?nèi)ジ纳疲切枰覀內(nèi)ャ@研的非常深度的學(xué)問。
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